Este artículo está muy lejos de ser un análisis esotérico del fenómeno de la rotación de personal, pero usando como analogías “el lado oscuro de la luna” (discazo de Pink Floyd), y el contraste con “Claro de Luna” (una delicia para piano de Claude Debussy) pretendemos ejemplificar los inconvenientes que tenemos desde RRHH para analizar el problema de la rotación, y como People Analytics puede generar oportunidades para las áreas de Capital Humano para destacarse.


El lado oscuro de la luna

En épocas de vacas flacas, en unas cuantas organizaciones suele ocurrir que al bajar una directiva de ahorrar costos, se toman decisiones como por ejemplo, la de eliminar el café gratis o las galletitas, mientras que la sangría de dinero sigue corriendo sin control.

Una de los costos ocultos más importantes del que se hace cargo Recursos Humanos (y del que no es responsable exclusivo) son los costos asociados a la rotación de personal.

Según el Dr. Jac Fitz-enz, en el libro “The ROI of Human Capital”, la rotación puede equivaler a 0,5 sueldos anuales para perfiles operativos o semi sr. a un 1 sueldo anual en el caso de profesionales y mánagers. Luis María Cravino agrega que este costo puede incluso subir a 1,5 sueldos anuales en los casos de profesionales con conocimientos muy específicos y escasos en el mercado.

Este costo está compuesto por 4 factores:

  1. Indemnizaciones y liquidaciones finales.
  2. Reemplazo: Los costos asociados a la búsqueda.
  3. Vacante: Los costos asociados a la pérdida de productividad.
  4. Pérdida en la curva de aprendizaje.

Hagamos un ejercicio simple: En Argentina, en 2017 el sueldo promedio era aproximadamente de AR$ 23.000. Si lo multiplicamos por 13 sueldos (1 sueldo anual en Argentina) nos da aproximadamente AR$ 299.000. Si el año pasado se fueron de la empresa 10 personas el costo por rotación rondaría entre los AR$ 1.495.000 y los AR$ 2.990.000.

Un problema que tenemos los que trabajamos en Recursos Humanos es que solemos reportar únicamente el porcentaje de rotación ¿Qué significa un 5%? ¿Un 10%? Ahora bien, si decimos que “el año pasado tuvimos una rotación del “X”% y un costo asociado de AR$ 2M, que representa “X”% del costo laboral”, llama mucho más la atención. Y si ese resultado lo podemos vincular con algún ítem de negocio como satisfacción del cliente por ejemplo, es más impactante aún.

Algo que contribuye al “oscurantismo”  ocurre cuando hablamos con nuestros colegas sobre el tema de la rotación y les preguntamos por las causas. Una gran parte nos responde por ejemplo que los colaboradores renuncian por  “mejores oportunidades de desarrollo”, “mejor sueldo”, etc.. La siguiente pregunta que hacemos es “¿Hacen entrevistas de salida?”. Y la mayoría nos responde que no, entonces… ¿cómo saben cuál es el motivo por el cual renuncian los empleados? ¿Dónde queda registrado?

Tres críticas respecto de las mediciones de RRHH son:

  1. Criticidad de las métricas elegidas.
  2. Capacidad de las áreas de RH al realizar y entregar los análisis.
  3. Credibilidad de los datos de RH y su vínculo como herramienta de negocio.

Medir la Tasa de Rotación es muy importante, pero si en nuestros análisis no logramos llamar la atención de los stakeholders de la organización mostrando los vínculos entre los fenómenos y los resultados de negocio (impacto económico de la rotación), y peor aún, si no tenemos fuentes de datos fidedignas (encuestas de salida por ejemplo), tendremos una camino muy cuesta arriba a la hora de pedir que nos aprueben los proyectos de Recursos Humanos.

Claro de luna

Los problemas que contamos anteriormente tienen una solución muy sencilla (conceptualmente al menos). John Boudreau en su tesis fundamental dice que:

“La disciplina de RRHH no ha alcanzado el final de su evolución.

El siguiente paso será la fase “analytics” para la toma de decisiones. Esto implica que a partir de ahora, la toma de decisiones debe basarse más en las evidencias procesadas e interpretadas científicamente, que en aquellas suposiciones que surgen de un enfoque meramente intuitivo”.

No saber las causas de por qué se van las personas de la organización es un claro ejemplo de enfoque intuitivo.

People Analytics es una disciplina que nos permite abordar el problema de la rotación analizando objetivamente la información y brindando evidencias para la toma de decisiones.

Una de las ventajas principales de People Analytics es que nos permite echar luz sobre aspectos que están ocultos de los problemas. Miremos este ejemplo que desarrollamos:

Siguiendo con el enfoque intuitivo, uno puede presuponer que las personas dejan la organización porque no están motivadas, o están insatisfechas. En un caso que desarrollamos a modo de ejemplo, detectamos lo siguiente.

dispersion

En azul están resaltados los empleados que se fueron de la organización. Vemos que hay 3 agrupamientos: uno empleados con niveles medios de satisfacción y bajas evaluaciones; un grupo con un nivel muy bajo de satisfacción y un nivel muy alto de desempeño, y finalmente el grupo señalado por el cuadro en donde los colaboradores tienen altos niveles de satisfacción y altos puntajes de desempeño.

Esta evidencia contradice la intuición sobre que los empleados que dejan la organización son los más desmotivados. Lo más grave es que además de irse los “más felices”, se están yendo los mejores.

Repitamos el ejercicio que hicimos anteriormente. Si al sueldo promedio de Argentina de 2017, lo incremento en un 15% nos da que en 2018 el sueldo promedio rondaría los AR$ 26.450. Asumiendo que la tendencia de la organización es de 10 renuncias por año, si yo puedo gracias a un análisis predictivo de People Analytics, evitar que renuncien 7 de esos 10 colaboradores, el ahorro que estaríamos generando rondaría entre el AR$ 1.200.000 y AR$ 2.400.000.

Otro aspecto importante de People Analytics es que nos permite enfocar esfuerzos en donde más vale la pena (lo que en inglés se denomina “pivotal”). Si yo tuviera que pedir presupuesto para un plan de retención para evitar las renuncias de todos los empleados estaría destinado al fracaso.

Ahora bien, si yo pido presupuesto para retener a los empleados que renuncian, y además son los mejores y son los más satisfechos, y que son los que tienen más impacto en los resultados de la organización, es más probable que nos aprueben el proyecto.

Este enfoque basado en evidencias, nos permite detectar otras cosas que no estábamos viendo, por ejemplo en el caso que desarrollamos, una característica que encontramos entre los empleados que renuncian es la cantidad de proyectos que tienen por año. Con lo cual la solución no implica pagar mejores sueldos o dar más beneficios, sino reorganizar el trabajo para que la carga de trabajo no haga perder a la organización a sus mejores colaboradores.

Nosotros estamos convencidos de que Recursos Humanos es el área dentro de las organizaciones que tiene las mayores oportunidades para destacarse en esta 4° Revolución Industrial  porque naturalmente sus funciones trascienden a toda la estructura permitiéndole tender puentes entre las áreas y ayudando a encolumnar las acciones dentro de una estrategia de crecimiento.

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Descargá el resumen del Análisis Predictivo de la Rotación de Personal en este link. ¿Querés que tus indicadores que tus indicadores se destaquen y muestren el valor agregado de tu gestión? Escribinos a info@d4hr.com para saber de qué maneras podemos hacer que eso suceda.

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